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 Friday, July 25, 2008

客户不是上帝, 但是客户决定了你项目的费用, 时间和需求。客户的情况各有不同, 在项目事实真,若不根据客户的实际情况进行沟通和管理, 也许真会弄巧成拙。

A/A分析法,

Ability (能力) 和 Attitude (态度) 是客户两个重要指标。

Ability (能力):这里指业务能力和技术能力。客户的能力直接决定了项目和合作方式。Attitude (态度) :这里指客户的友善程度。也许有人会问, 为何客户的友善程度这种软性指标会作为客户的重要属性呢? 客户的态度其实会直接影响 Team 的情绪。毕竟做项目很多情况还是和人打交道。  项目经理在制定沟通模型 和激励团队时, 应该把客户的友善程度作为一个重要的考虑因数。

我们来看下图:

 

对于能力强的客户(B区和C区), 客户会更多的处于主导地位, 客户很清楚直接需求和需要的结果。 对于这种项目, 应该更多的征求客户的意见以及阶段checkpoint。 反之对于能力弱的客户(A区和D区),项目团队会更加主动, 但对于项目团队的能力要求会更加高, 同时需要对客户更多的引导。

至于Attitude 方面, D 区和B区比较友善的客户当然是最好的, 但很多情况下, 我们会遇到比较强硬的客户(A区和C区), 这个时候作为项目经理, 可能会要更多的关系team的情绪, 多做激励, 同时, 在合适的时候,也可以作出强硬的回应。

除此以外, A/A分析需要考虑:

1)X轴 Ability 和 Y轴Attitude 也应该综合起来考虑。
2)客户是一个群体, 并不是个人, 群体中不同的人态度和能力也会不同, 应该综合考虑。

A/A 分析并不是涵盖了客户的所有因素。 但是我想说的是,Attitude 和 Ability 是客户的两个重要指标, 在每个项目经理管理项目的时候, 都应该考虑这些因素。

Friday, July 25, 2008 4:32:03 PM (China Standard Time, UTC+08:00)  #    Disclaimer  |   | 

有些看似简单的问题也许正常常困扰我们。

作为项目经理, 是该为谁负责呢? 也就是应该代表谁的利益呢?

如果有以下答案, 你会选哪个?

a) 项目的客户

b) 项目厉害关系人

c) 项目经理的老板

d) 项目团队

不同的项目经理也许会给出完全不同的答案,看似简单的问题, 也需只有项目经理深陷各种conflict中的时候才能够真正体会。

Friday, July 25, 2008 3:36:17 PM (China Standard Time, UTC+08:00)  #    Disclaimer  |   | 
 Saturday, January 26, 2008

今天收到了PMP考试的结果, 和预期一样, 通过了.

成绩单和以往有些区别, 不再有答对题目的百分比了, 而是几个粗略的档次, 成绩单看出, Executing 较好,Initiating 部分弱一些, 看来以后还需努力.

Saturday, January 26, 2008 1:45:32 PM (China Standard Time, UTC+08:00)  #    Disclaimer  |   | 
 Friday, January 11, 2008

也许你觉得惠普之道的内容有些过时,或者众所皆知, 但就是这些摆在眼前的道理, 是最容易忽视的。独特的企业文化, 是惠普公司成功的源动力,虽然惠普之道不是业界的标准, 但对管理者来说, 它有很多可借鉴的地方:

 

We have trust and respect for individuals.

我们信任和尊重个人

 

We approach each situation with the belief that people want to do a good job and will do so, given the proper tools and support. We attract highly capable, diverse, innovative people and recognize their efforts and contributions to the company. HP people contribute enthusiastically and share in the success that they make possible.

 

We focus on a high level of achievement and contribution.

我们追求卓越的成就与贡献

 

Our customers expect HP products and services to be of the highest quality and to provide lasting value. To achieve this, all HP people, especially managers, must be leaders who generate enthusiasm and respond with extra effort to meet customer needs. Techniques and management practices which are effective today may be outdated in the future. For us to remain at the forefront in all our activities, people should always be looking for new and better ways to do their work.

 

We conduct our business with uncompromising integrity.

我们在经营活动中坚持诚实与正直

 

We expect HP people to be open and honest in their dealings to earn the trust and loyalty of others. People at every level are expected to adhere to the highest standards of business ethics and must understand that anything less is unacceptable. As a practical matter, ethical conduct cannot be assured by written HP policies and codes; it must be an integral part of the organization, a deeply ingrained tradition that is passed from one generation of employees to another.

 

We achieve our common objectives through teamwork.

我们靠团队精神达到共同目标

 

We recognize that it is only through effective cooperation within and among organizations that we can achieve our goals. Our commitment is to work as a worldwide team to fulfill the expectations of our customers, shareholders and others who depend upon us. The benefits and obligations of doing business are shared among all HP people.

 

We encourage flexibility and innovation.

我们鼓励灵活和创新

 

We create an inclusive work environment which supports the diversity of our people and stimulates innovation. We strive for overall objectives which are clearly stated and agreed upon, and allow people flexibility in working toward goals in ways that they help determine are best for the organization. HP people should personally accept responsibility and be encouraged to upgrade their skills and capabilities through ongoing training and development. This is especially important in a technical business where the rate of progress is rapid and where people are expected to adapt to change.

Friday, January 11, 2008 11:55:45 PM (China Standard Time, UTC+08:00)  #    Disclaimer  |   | 
 Sunday, December 23, 2007

软件开发项目管理十一问 - by 纵坐标的幻

 

若您正在管理一个中小型软件开发项目, 以下11个问题可以帮助您检查您的项目管理和流程是否健全:

1)      是否有项目管理计划? (一个涵盖各方面的总体规划以及项目生命周期定义等)

 

2)      对于工作任务, 是否有时间和资源估算?

 

3)      是否有进度计划? (比较简单的项目可以用Roadmap 方式, 比较详细的,需要分配资源和跟踪进度的可用甘特图)

 

4)      是否有团队人员计划? (包括但不限于: 组织结构, 责任分配-RACI RAM)

 

5)      是否有沟通模型/计划? (包括: 沟通对象: 客户/上层领导/Team以及其它stakeholder , 沟通频度, 沟通方式: 邮件/会议, 沟通触发条件  )

 

6)      文档是否健全? 对于需求的修改, 是否有完整的跟踪和同步相应文档. (文档通常包括设计文档, 需求文档, 开发规范, 用户手册等)

 

7)      是否有配置管理和变更控制计划? (变更的记录和审批)

 

8)      是否有Design review, Code review.

 

9)      是否有单元测试, 整合测试和用户测试? (是否有Test case? )

 

10)   所有的Bug / Issue / CR / Action 是否有记录和跟踪机制? (目前也不少完善的tracking 系统)

 

11)   是否有风险管理机制? (风险鉴定, 风险防范措施, 风险监控等)

Sunday, December 23, 2007 1:54:01 PM (China Standard Time, UTC+08:00)  #    Disclaimer  |   | 
 Thursday, December 20, 2007
研究PMP, 顺便整理了一下PMBOK中得过程组, 还是有些乱, 各位将就着看看吧。
Thursday, December 20, 2007 10:50:14 AM (China Standard Time, UTC+08:00)  #    Disclaimer  |   | 
 Monday, December 10, 2007

PMBOK 中对leadership style没展开

后来查了一下资料, 主要有两个理论:

Daniel Goleman 在 《最根本的领导力》(Primal Leadership) 中提到:

远见型领导
Visionary

教练型领导
(Coaching)

合作型领导
(Affiliative)

民主型领导
(Democratic)

领头型领导
(Pacesetting)

命令型领导
(Commanding)

领导特征

启发、激励。 满怀信心,整合共同愿景。 移情作用。 让每一位成员知道个人努力对实现组织“梦想”的贡献和作用。 善于聆听。 帮助组织成员辨识其长处和短处。 发挥顾问作用。 对组织成员给与鼓励。 正确授权和分工。 营造组织中和谐、 友好的氛围。 移情作用。 促进道德建设。 解决冲突。 聆听的大师。 团队工作者。 合作者。 施加影响者。 目标实现的强大推动力。 自我的高标准。 很强的主动性。 较低的移情作用与合作精神。 缺乏耐心。 事无巨细都要管理过问。 过分看中数字结果。 发号司令。 “按我说的去做。” 威胁。 严格控制。 严厉监督。 产生不和谐。 组织成员的情绪深受其害。 天才的创造性被驱逐。

如何产生共鸣

推动组织成员朝向共同的“梦想”努力。 将成员个人需要与 组织目标联系起来。 通过成员之间的联系沟通,产生组织和谐。 欣赏组织成员的个人贡献,通过组织成员的积极参与,来实现组织目标。 实现富有挑战性的、激动人心的组织目标。 遇有紧急情况,能够给以明确的方向指引,从而减轻员工的忧虑。

领导风格对企业的影响

+ + + + + + + 经常  --   当滥用或不当运用的时候 经常  --

最佳运用时机

当变革需要新的组织愿景时, 或者当组织需要一个清晰明确的前进方向时。 当组织遭遇剧烈变革的时候。 当那些易受激励的员工需要通过帮助建立一种持久的能力、从而不断提高他们的工作表现时。 当组织裂痕需要风何时。 当组织经历紧张困难时期、需要有效激励时。 或者,当组织需要加强沟通联系时。 当组织需要构建共识、或需要支持时。 或者,需要大量的员工参与、贡献时。 当需要有一支能征善战、接受激励的团队高质量地完成任务时。 如销售团队。 当组织遭遇严重危机时。 或者当组织遇到制造麻烦的员工时。 当开始一项急迫的组织行动时。 传统上的军事领导。

Robert House 的Path-Goal Theory[路径-目标理论]

  1. 命令型领导(Directive Leadership。 此类领导往往向下属下达各项具体的工作命令。
  2. 支持型领导(Supportive Leadership。 此类领导往往表现得非常友好,关心员工。
  3. 参与型领导(Participative Leadership。 此类领导往往就工作任务主动与下属协商,征求下属意见和建议。
  4. 目标导向型领导(Achivevement-Oriented Leadership。 此类领导往往把目标订得过高,并希望员工绩效表现期望较高。

还有一些其它的:

    * Autocratic leadership
    * Bureaucratic leadership
    * Charismatic leadership
    * Democratic leadership or Participative leadership
    * Laissez-faire leadership
    * People-oriented leadership or Relations-Oriented leadership
    * Servant leadership
    * Task-oriented leadership
    * Transactional leadership
    * Transformational leadership

 

Monday, December 10, 2007 9:13:54 PM (China Standard Time, UTC+08:00)  #    Disclaimer  |   | 
 Sunday, December 09, 2007

在工作中, 学习中, 都会遇到各种问题, 以下是problem solving 的一些基本步骤和方法, 里面用到的工具和技术我会在后面再详细介绍.

1) 量化问题

首先需要对当前面临的问题要有一个明确的定义, 找出现状和期望的情况之间的差距. 需要尽可能详细的描述, 并通过各种指标和数值进行量化.

比如: 上月销售业绩:  期望 30万, 现状10万.

只有清楚了当前问题是什么, 才能够解决.

常用工具或技术: 集思广义(Brain Storming) 专家判断

2) 寻找起因

针对当前的问题寻找根本原因, 在寻找原因的时候, 可能会发现很多原因, 但未必是真正的主要原因. 可通过 鱼骨图和 帕累托图进行分析

一个典型的鱼骨图:

一个典型的帕累托图:

 

3) 拟定备选方案和确定方案

对分析得出的主要原因寻找解决方案

一些技巧:

先列出所有备选方案 (可用brainstorming , 卡片张贴等方法)

确定备选方案的评估原则 (确定评估的指标)

对备选方案进行可行性评估 和 风险评估对最佳方案达成共识

常用的决策工具和技术: 

   帕累托分析
   配对比较
   决策矩阵
   决策树
   力场分析法
   六顶思考帽
   PMI (Plus, minus, interesting)

5)实现结果

对最终选定的方案进行实施并加以检验

 

 

Sunday, December 09, 2007 6:01:35 PM (China Standard Time, UTC+08:00)  #    Disclaimer  |   |